Юнит-экономика медицинского бизнеса

В медицинском бизнесе до сих пор бытует опасный миф: если кабинеты заняты, запись стоит на месяц вперед, а реклама генерирует поток заявок — значит, клиника успешно развивается. На практике это не всегда так: можно годами работать в плотном графике, лечить каждый день без выходных — и все равно получать нулевую маржу или уходить в минус.

Причина проста: клиника оценивает эффективность по операционным показателям — количеству обращений, загруженности врачей, числу записей. Но реальную прибыль формирует не поток пациентов, а экономика конкретных услуг и направлений. Одни услуги востребованы, но нерентабельны; другие — прибыльные, но недооценены и не масштабируются.

Юнит-экономика решает эту проблему: она заменяет управленческие догадки реальными цифрами и показывает, на чем клиника зарабатывает, а на чем теряет деньги.

Что такое юнит-экономика и зачем она клинике? 

Юнит-экономика — метод анализа, который позволяет определить финансовый результат на уровне одного «юнита» — минимальной измеримой единицы бизнеса. В клинике юнитом может быть:

• пациент;

• конкретная услуга;

• направление;

• врач;

• первая консультация;

• курс лечения и т. д.

Задача — сравнить доход, который приносит юнит, с затратами на его привлечение, обслуживание и удержание. Это дает клинике возможность:

• корректировать цены и рентабельность услуг;

• понимать, работают ли акции или «съедают» маржу;

• контролировать себестоимость;

• принимать решения по открытию или закрытию направлений;

• выстраивать прогнозируемую модель роста, а не «догонять кассу» каждый месяц.

Для медицины, где расходы распределены неравномерно (оборудование, расходники, лаборатория, фонд оплаты труда, аренда, маркетинг), юнит-экономика — не опция, а необходимость для устойчивого развития.

Основные показатели юнит-экономики

Юнит-экономика работает с набором ключевых метрик — цифровых показателей, которые отвечают за конкретный участок бизнес-модели:

Как считать прибыльность направления? 

Шаг 1. Определяем юнит.

Например: имплантация как отдельное направление.

Шаг 2. Считаем стоимость привлечения.

• UA = 200 человек, перешедших по рекламе и оставивших заявку.

• CR = 15/200 = 7,5% — только 15 стали платящими пациентами.

• AC = весь маркетинговый бюджет — например, 100 000 рублей.

• CPA = 100 000 / 1 000 = 100 рублей — стоимость заявки.

• CAC = 100 000 / 20 = 5 000 рублей — стоимость реального пациента.

Шаг 3. Считаем доход.

• APC = 2,5 — среднее количество процедур на пациента.

• AvP = 1 000 000 / 250 = 4 000 рублей — средний чек за процедуру.

• COGS = 1 200 рублей — себестоимость процедуры.

• 1COGS = 500 рублей — скидки/акции.

• ARPPU = (4000 − 1200) × 2,5 − 500 = 6 500 рублей.

• ARPU = 6500 × 0,075 = 487,5 рублей.
  

Шаг 4. Считаем маржинальную прибыль.

CM = (487,5 − 5000) × 200 = –903 000 рублей.

То есть направление приносит почти минус 1 млн рублей в месяц, несмотря на высокий спрос.

Причины убыточности:

• низкая конверсия;

• высокая стоимость привлечения;

• дополнительные расходы на первую процедуру;

• маркетинг работает «широко», а не целево;

• повторные процедуры не компенсируют CAC.

Как использовать данные: решения на основе юнит-экономики 

Что можно улучшить:

1. Снизить CAC:

   1. оптимизировать рекламные каналы;

   2. отключить дорогие источники;

   3. повысить качество лидов.




2. Увеличить доход с пациента:

   1. повысить AvP;

   2. использовать комплексные планы лечения;

   3. увеличить APC за счет улучшенной диагностики и плана лечения.




3. Уменьшить 1COGS:

   1. не раздавать бесплатные услуги там, где это не влияет на конверсию.




4. Повысить CR:

   1. улучшить работу администраторов;

   2. ускорить реакцию на заявки;

   3. проработать скрипты первичной консультации.




5. Работать с удержанием:

   1. внедрять систему повторных визитов;

   2. повышать средний LTV пациента.

Ошибки при расчете юнит-экономики

Многие клиники формально «считают юнит-экономику», но делают это так, что данные становятся бесполезными.

Типичные ошибки: 

• Делают расчет раз в год. Юнит-экономика — это не статичная метрика, а инструмент управления. Бизнес клиники постоянно меняется: приходят новые пациенты, растет средний чек, изменяются маркетинговые расходы. Если рассчитывать показатели только раз в год, то вовремя реагировать на тренды и принимать решения на основе актуальных данных не получится.

• Считают заявки пациентами. Многие руководители считают «клиентом» любого, кто оставил заявку. В медицине это критическая ошибка: клиент — это человек, который оплатил услугу. Разница между количеством заявок и реальными пациентами может быть значительной. Расчеты юнит-экономики должны опираться только на оплативших пациентов, иначе показатели CAC и LTV будут неверными.

• Смешивают направления. Разные услуги клиники могут иметь разную рентабельность. Например, терапевтические процедуры и эстетическая стоматология — это разные по затратам и доходности направления. Объединение всех услуг в один средний показатель скрывает прибыльность отдельных направлений и мешает принимать стратегические решения.

Юнит-экономика — это не про бухгалтерию, а про стратегию

Клиника, которая не владеет юнит-экономикой, работает «вслепую». Операционная занятость создает иллюзию успеха, но не гарантирует прибыль.

Когда клиника считает юнит-экономику:

• она понимает реальную стоимость привлечения пациента;

• видит, какие услуги нужно масштабировать, а какие закрывать;

• прогнозирует доходы — а не надеется на поток заявок;

• принимает стратегические решения на цифрах, а не интуиции.

Юнит-экономика превращает медицинский бизнес из набора процессов в понятную финансовую модель, где каждая услуга и каждый пациент имеют измеримую ценность. Хаотичное «мы заняты — значит, мы растем» сменяется управляемым, предсказуемым и прибыльным развитием.